第三代网际网络的Web Service架构世代，各企业的应用程序透过Web Service与网际网络上合作伙伴、供贷商及客户间的讯息传递与应用程序向整合，当企业导入以Java Serverlet Application Server 为核心的企业应用整合解决方案，而Serverlet Framework就是以Java技术所开发，因此Serverlet Server与企业伙伴的Web Service可以快速进行连结。并可展开Web Servicc间的信息连结与互动。
为什么要投资IT技术?
为什么要投资IT技术呢?要回答这个问题，我们不妨先了解一下有关ERP软件的投资效果和回报。
"哈佛大学商学院正从事ERP软件对公司运作性能影响方面的研究。他说，一般情况下，正确安装和利用ERP系统的公司已经从中获益。在一封写给哈佛商学院"工作知识"机构成员的电子邮件中，论述了ERP软件的成功及失败之处，以及如何规避实施ERP时的失误。"
◆ 今天的ERP需要什么投资?实施这些应用软件需要公司支付多少费用?
2001年企业级应用软件市场总额约为470亿美元、而且仍在保持10位数的成长速度。ERP应用软件占其中的40%，也就是大约190亿美元（成长率大约6%）。其它开销包括涉及的硬件和实施咨询服务的费用，这些要素结合在一起使得ERP总投资额大量增加。在正常的情况下，可以预测相关企业在硬件、培训和实现射务方面的花费将是公司软件开支的3~5倍之多。
◆ 通常来说，ERP实现了用户所希望获得的利益吗?我们都听说过一些ERP项目在具体实施中遇到了麻烦。比方说，Hershey巧克力公司就没有赶在万圣节到来时，向市场推出新的糖果产品;耐克公司也曾因此丢失过订单∶Foxmeyer公司不能及时处理订单等等。考虑到这些公司实施ERP项目的规模和范围、不难发现ERP项目实旋如果失败会造成严重的不良后果。然而，我们仍然有理由从ERP实施中获取回报一事持乐观态度。研究发现，实施ERP的企业在多项事务操作上都显著地提高效率，比如;订单处理时间、订单收集周期和实时送货等等。范围更大的公司及研究已经表明，以ROA这类高级指针衡量，企业的收益、生产率甚至市场资本都获得提升。那么企业的行政人员是怎么看待ERP的呢?通过最近对企业内CIO实施的一项调查显示，大约86%的被调查人员认为使们的ERP项目是成功的。超过60%的被调查者还宣称、实施ERP项目之后的收益超过了他们的预期目标。当然，有时候部分公可会对ERP表示失望。以上的调查资料亦显示，大约14%的被调查者认为ERP项目陷入了困境甚至被取请，面大约40%的被调查人员表示，其ERP项目还没有达到预期的收益目标。这些调查资料均有代表性。实施ERP不但成本高面且非常耗时，通常还超出了预期的资源需求。关键是企业必领做好足够的准备，并制订周密的实旋计划。
◆早期实施ERP的企业或行业有获得成功的案例吗?有的，比如Cisco和Tektronix就是成功实现其ERP项目的两家典型企业。Cisco采取了经典的、加速度似的实施措范。它们宣布在9个月的时间里就实现了ERP项目，而耗资不过1500万美元。Cisco在着手实施ERP项目时、具备许多优势。那时他们的企业规模比现在小多了，公司只有一套相当简单的旧系统环境。然面，当它们的企业规模以指数级成长时，旧系统就儿乎无法拉动这辆飞驰的马车。于是他们在很短时间内为了选择、实施和平稳运行正确的系统，而耗费很多功夫，至于Tektronix，共曾面临非常不同的ERP 实施状况。微为一家历史悠久的测量仪表和彩色打印机生产商，他们原有的系统环境是非常复杂的，不但产品种类繁多面且企业系统分布在范围广泛的地理区域内。Tektronix就是在功能和地理分布方面，分阶段成功实施ERP的优秀典型。
◆研究显示ERP可改进订单处理程序，这种技术对企业整体运营性能有何影响?一旦系统到位，负责的管理人员该如何操作才能以最大程度提升系统性能呢?
Coffeleer认为这个问题的答案应该就短期还是长期面定，从短期来看，负责人员需要关注新进程和技术的稳定处理，为使用ERP 的人员提供一个学习环境。用户需要时问把他们接受的培训，转化为真实环境中的行动，对许多人而言这是一个比较困难的过程。为了帮助他们为此我提出以下一些建议。持续到底。假如在实艳ERP 期问你知道的越多、那么你很有可能遭遇更多的问题。尽力解决你所面临的问题是很诱人的。Coffeler儿乎用了两个月的时间才拒绝了这样的诱惑。否则实施ERP的公司就会在其职员了解自己扮演的新角色时。面临目标游移的危险，最终影响有关人员对新系统的零握程度。为了解决一个问题你可能无意间又创造出其它一些问题。当然这个处理方式不能扩及影响具体操作的技术，或者过程方而的问题。最严重的问题还是需要立即解决。部署超级用户。所谓超级用户指的是参加项目的用户群体中的成员。这些用户代表可信任的、其它职员在实施初期所依输的知识。精明的负责人着眼于这些有价值的资源、如何整合到部署系统之后的机构中、因此可以组织有他们参加的实施团队。
开元要什么?
ERP的概念已经为企业家和T专家所详知。但企业作实施ERP
的过程中通常面临很多圈难，而最大国难在于;ERP既非一个纯粹的管理变革。也非一个纯粹的IT项目、成功的ERP.必氟把管理经验、行业经验和信息技术这三者结合在一起。实现有效的整合，达到"1+1+1>3"的效果。
通常企业应该按照如下的步骤来实施ERP.以确保整个项目的成功;△商务沟通△业务咨询和系统选型△应用和实施△组织改造△IT基础设施。
◆商务沟通
、
商务沟通阶段包括内部和外部沟通两部分，一方面，企业的高层管理者应该加强内部沟通，对ERP系统的实施目标、复杂程度、收益和可能出现的问题等、有比较深入的了解，进而加强支持的力度，确保系统在实施中可获得企业内部从上到下的积极配合，这就是或功的关键所在。另一方面，外部的沟通应该值重选择ERP的实施服务商，一个服务商的实力、知识体系，服务范围和实施经验、都将会对实施的效果带来巨大的影响。调查显示，大多数不成功的ERP实糖经验都是由上述的两方面措施不当所引起的。
在商务沟通阶段、企业应考虑的问题包括∶需求评估、确定项目的预期值、项目范围定义以及可行性分析。
◆业务分析/咨询
企业进行业务分析或由服务商来提供业务咨询，是整个项目实施的第二步。由于不同系统开发的重点互异，所适用的行业也各不相同，在业务阶段、企业应该考虑的问题包括∶定义业务标准、分析各个部门流程与管理模式、分析部门之问的资金流 信息流 物流三方的简接、特定领域中的业务分析、目前企业信息化能力评估、候选系统演示、系统评估和选型。
◆应用和实旋
应用和实施阶段是ERP项目中、运作时间最长的阶段、主要包括项目计划、项目实施、项目阶段评估和更新。在此阶段、企业需要注鑫的问题可谓千头万绪。例如;项目计划中的风险评估、时间计划、成本与预算计划、人力资源与管理计划等的制定、项目实施中计划的执行、阶段成果的汇整报告、或本和时间的控制，实施文档的整理等，以及项目评估和更新步骤的险段性评估，、质量保证体系和评估标准确认。◆组织再造
对于建设ERP系统的企业而言、组织改造的目标其实早已渗透进项目的每一阶段。企业在组织改造的过程中需要考虑的问题如下∶组织改造的目标（长期和近期目标）、组织改造的方式、改造期间组织内部利益的平衡、最终用户的培训、组织改造的延续性。
◆ IT基础设施
通
IT基础设施（（IT Infrastructure）是企业ERP系统的技术基础，ERP
系统与其它信息化系统一样需要软件、硬件、储存、服务等共同构咸的高效率稳定电子商务基础设施。因此企业必须充分考虑软件硬件、服务、整合、系统支持、资源配置等一系列的问题。
上述的五个步骤实际上也就是ERP项目，整个生命周期的不同段，企业需要根据项目不同的阶段，选择正确的方法和解决方案。从另一个角度看，作为电子商务的核心基础之一，ERP同样也遵循IBM提出的电子商务发展理论，也就是由利用、转变、建立和运行四个阶段所组成的电子商务循环。这是一个周而复始、永无止境的升华过程，是企业进行自身改造时所必须经历的四个阶段.
与时俱进的CIEP-（COWEALTH INTEGRATED ENTERPRISE PLATFORM)
有了以上的项目模型，我们建构了以网络基础应用及Work Flow Engine（工作流程引擎）为核心，以Java Portal为技术，以N-Tier 架构为发展方向，以资源整合为目标及以人性化需求考量之CIEP，相信可预见的未来，开元的员工们将不再有距离以及工作上的限制，使用系统将不再枯燥乏味，管理者可以透过CIEP掌握全局（DSS）. 销售可以用CIEP战况取得资源（SRM），员工可藉CIEP完成工作（ERP>，客户由CIEP取得服务（CRM），将开元带上另一高峰
