爲開拓視野，培育思維、探尋人本管理與學科建設之道，我們一行14名護理管理人員于2014年6月22日至7月5日赴台灣，參加了由台灣長庚大學主辦、林口長庚紀念醫院合辦的“海峽兩岸護理專業現況發展及實務學習班第二期培訓。短短2周的學習考察期間，我們走訪了林口長庚醫院、桃園長庚醫院、長庚護理之家、長庚養生文化村及長庚科技大學，藉由林口長庚醫院朱宗藍主任等各位講者深入開放的介紹、實地的考察觀摩與交流訪談，得以總覽長庚的全貌，把觸長庚的經營理念、文化建設、品質管理、人才培養與現場運作等脈絡細節，深切感受到長庚醫療“人本濟世、勤勞樸實”的一脈相承和“長庚長庚、常常變更”的創新管理，達致其深耕生根、永續經營的願景。具體報告如下：
一、人本濟世，本固葉茂
生老病死，人生必經之途，“如何將這一徑長途點綴的香花彌漫，使穿枝拂葉的行人，踏著荊棘，不覺得痛苦；有淚可落卻不悲哀？” 在長庚，我們找到了答案。與我們所熟知的國內各大醫院以急性期病人照護爲主的服務不同，長庚醫療體繫經曆了從強調急性住院病人的照護向照護的連續性轉移、從強調疾病治療向維護和促進健康轉移的經營調整，從1976年台北第一家長庚紀念醫院的創立，到2001年長庚護理之家（長期照護與安甯病房）、2003年桃園長庚（慢性照護）、再到2005年長庚養生文化村（安養服務）的成立，創辦人王永慶先生以極大的善心和無比的智慧開創了一種全新的醫療模式，建立了由急性期醫療到慢性期照護、再到長期照護、安養服務的完整醫療照護體繫。
在這裏，生老病死、身心社靈可以獲得全方位、持續性的人本照護；在這裏，妳可以真切的感受到王永慶先生“人本濟世”的辦院宗旨和“勤勞樸實”的經營理念對醫院每一項設計、決策甚至流程的影響
二、品質安全、全員參與、創新協作、精益求精
長庚醫療對品質與安全管理高度關注，以“要做就做最好的”爲目標，將“研究、教學、服務、管理”作爲醫院四大任務，並通過“管理”將研究、教學與服務貫穿一體。
三、科技的長庚、資訊的長庚
長庚的高效管理離不開強大的科技與資訊的支持，醫院資訊化與醫療服務、教學科研、行政管理的完美對接給人很深的印象，依靠科技與資訊解放人員生産力、減少人爲錯誤。
四、學習的長庚，人才的搖籃
終身學習是長庚人職業生涯的主題，不同團隊的不同崗位定崗、晉級、薪
資、績效都與個人的學習與成長有關，從而激勵員工不斷學習與成長。台灣最早的護理人員分級制度即源自1982年林口長庚的護理人員層級化進階制度，護士從N1級到N4級、再到進階護理師、護士長、護理督導等分成了5個職級、11個職類別，每個職級均有明確的專業能力、專業訓練與考評要求，並根據培訓和進階結果賦予了30-130不等的職點，職點與收入直接挂鈎。國內近10年也開展了護理人員層級培養與使用，從培養架構而言與長庚醫院類似，但在崗位績效管理方面尚處于探索階段。
五、借鑒與思考
1.運用政策與經濟杠杆激發員工的自主性、創造性、協作性
政府政策的支持與導向有助于激活醫療市場，激發企業家的社會責任感與公益心，進一步促使公立醫院變革與創新。醫院領導與管理層政策的支持與導向決定了員工的決策傾向與努力方向。如何運用政策與經濟杠杆激發員工的自主性、創造性、協作性，需要領導和管理層人員深思與反省。長庚僅一項品管圈活動從啓動至今堅持了16年，培育了自主管理與員工協作的土壤，反思我們，也曾引入各種質量管理工具與方法，能堅持下來的似乎寥寥無幾，缺乏實務或不能持之以恒是表，領導的重視與政策的穩定支持更爲重要。建議每家醫院每個部門應該優選一些意義深遠的項目堅持著一直做下去，做成特色做成品牌。
2.醫院的經營理念、核心價值觀決定了醫院的走向與醫務人員實施病人照護時的決策
培養忠誠的顧客首先需要培養忠誠的員工。確定醫院的經營理念與價值並讓寫在紙上、挂在牆上的理念與價值觀傳承深植于人心，需要宣導與貫徹、需要領導者與管理者的影響力、需要醫院每一項決議在設計之初不同團隊間的的碰撞、爭執並最終落實到以“人本”爲出口的決策。醫院的各項布局策劃、規章制度要讓員工看到體會到醫院領導判別是非與可否的唯一標尺——人本濟世、病患優先、促進健康。正值我院創建JCI之際，各部門間有必要坐下來，以病人照護與醫生處置路徑爲線，由臨床醫護主導，圍繞章節要素用這把標尺重新度量醫院的各項設計、流程與規章制度，商討改造、重建與整合之策，包括我們常常疏忽的對家屬的支持、對患者生活便利、隱私與靈性照護的需求。
3.細節決定成敗，從政策面-執行面-監控面的管理與執行都必須落到細節之
處並遵循PDCA循環
我們現有的許多規章制度、流程指引以粗線條爲主，一旦用到實際、碰到問題就會發現制度或規範中有疏漏之處導致執行中的偏差與扯皮現象，關鍵是一旦發生問題時的處理也往往以息事甯人、部門內單點解決爲目標，很少去觸動與修改繫統、制度或指引。建議加強管理人員培訓，學習標準SOP的編制、推行、監控的理念與方法，在現場工作人員參與下，重新梳理與編制各項制度與規範，並在運行過程中持續觀察、監控與改進。此外，天有不測風雲，在安全管理與災難救護方面的意識和能力更是要注意不能停留在紙上， 安全管理委員會的成員必須具備相應的資質與專長，必須通過定期組織實戰演練來發掘安全隱患，提高人員災難應對能力。
4.醫院科技與資訊現代化的腳步要盡可能邁得再快點
在資訊這一塊”有想法“和”能實現”都非常重要，一方面要與有經驗有能力的信息公司合作，一方面自己要引進與培養高水平高素質的軟件工程師，此外，院內可招募成立一支熟悉專科業務、思維活躍的人員成立醫院咨訊發展委員會，實現“既想得到也做得到”，以盡快建立各種數據平台、比對警示平台，解放人的生産力。其中Barcode條碼繫統設置是當務之急，病人身份辨識是國際安全目標的第一條，要求確認病人兩項以上身份信息，不包括床號。目前我院的操作是由護士在病人手腕帶上手寫姓名、住院號、生日等（這一關就已經有模糊、字體不清導致看錯、寫錯的風險），接下來，按標準要求就得做到每一次操作、每一次接針水都必須詢問病人的姓名、生日，並核對治療單與手腕帶上的姓名、住院號或姓名、生日是否匹配，試問那一串的數字如何保障護士在一個接一個的接針水過程中不看錯？繁忙的護士繁複的環節讓護士走在了風險的邊緣。
5.重視醫療團隊的整合協作,讓專業的人做專業的事，最大限度發揮各類專業技術人員的效能與價值
林口長庚紀念醫院護理人員與醫生的比例將近1:3，每間門診診室都配有醫生助理，住院病區配有文員、輔助外勤人員、護士助理，此外，藥師、心理咨詢師、呼吸治療師、營養師、志工都在圍繞病人服務。護士的臨床工作最重要的是病人評估、實施護理計劃、正確給藥，健康教育、做病人的代言人聯絡人。護理工作辛苦瑣碎、要求高風險大責任重，台灣、香港、西方國家護理人力的緊缺已日益凸顯，據長庚醫院護理部主任介紹他們甚至走入小學課堂，希望從小培養孩子們的“白衣天使”情結，預期在不久的將來我們也可能出現護士荒。如何發揮護士的效能，讓護士找到職業的價值感，一方面通過厘清職責、簡化流程、發展科技等將護士從瑣碎的事務中解放出來，一方面要培養與提高護士護理的感覺與循證護理能力，此外，在薪資和績效上要找到平衡點，讓護士看到“錢景”，在台灣，新護士的薪資水平較社會其他專業新進人員的薪資水平普遍爲高，而在長庚醫院，爲了吸引與穩定新進護士，一旦被聘用，醫院報銷大學期間的所有學費，在新入職的第3、6、9、12個月醫院會發放特別的新人津貼，以彌補職點績效的不足。
6.進一步改進人員培訓
開展師資培訓認證與考官一致性測評，導入多元化學前評估與學習後評量，開設網絡學習平台、設計高質量的教育培訓課程，教學活動從知到行漸進式推進，以評核促學習提質量改進工作績效。同時更加關注新進人員培養，通過入職第3、6、12個月內的新護士座談會，給予成長中的輔導與激勵，維持與促進其良好的職業成長態勢。對高級責任護士嘗試導入專案訓練計劃，可首先在潛力護士中嘗試進行，以培養與提升護理人員循證能力。醫院方面應給與更多的機制與條件激勵護士投入教學活動，如配置護士技能培訓場地、設置授課老師津貼等，在長庚，每個護理單元在年初會做好培訓經費預算，單元內授課授課老師每學時享有200新台幣的授課津貼。相信在培訓上投入的每一份錢都會得到更高價值的回饋。
7.提高大型醫院的運作效率
控制住院日是一項非常重要的舉措。而如何控制住院日需要具體的措施跟進，管床醫護與轉介護理師在患者入院的第一天即開始爲出院做評估與準備，並對患者延期出院負責的流程非常值得借鑒，讓患者如期回歸家庭、回歸社會並能夠維持健康是醫療照護的終極目標。此外，長庚醫療作爲一家大型醫療集團，行政中心爲旗下所有醫院提供行政管理服務，即保障照護的一致性連續性，亦達到協同發展節約成本提高效率之目的。我們目前雖有實施部分醫院幫扶或學科植入計劃，但始終感覺責權利不清無法深入，能否考慮在區域內推行醫院聯網管理或是由各地區醫管中心發揮地區行政中心的作用，試點對接或是條塊式突破，以整合資源，産生1+1>2的效應。
在台灣的短短兩周，看到感受到的遠不止這些，除了醫院管理，台灣人民的熱情有禮、對職業的忠誠、對社會秩序（如排隊、廚餘分類等）的自覺維護都給我們留下了深刻的印象，限于篇幅，不再一一贅述。學習是爲了更好的前進，返深後，我們每一位學員都結合所學所思及崗位特點，制定了5條以上的具體改進計劃。面臨JCI的評審，或許我們的路會很難走，但我們相信深耕生根就一定會有收獲！最後衷心感謝市台辦、區領導、區台辦、區衛生局及醫院領導給予我們的大力支持與協助！
與長庚醫院護理部朱宗藍主任，長庚科技大學孫淑慧老師合影